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Por Luiz Guilherme Rodrigues Antunes
Nesta última quarta-feira, dia 05/10, eu estava em um restaurante,
próximo à Avenida Paulista, conversando com um amigo do doutorado.
Conversávamos sobre indicadores para startups. Este meu amigo, bem
inserido no tema, seja por ser investidor, empreendedor tecnológico e
participante do ecossistema de inovação brasileiro, me expôs a seguinte
afirmação: “no final são os indicadores financeiros que importam para as
startups!”. Como administrador, estudioso no tema, e com a missão de
desenvolver um modelo de avaliação de desempenho para este contexto, em
minha tese de doutoramento, a afirmativa dele me incomodou profundamente.
Porém, de onde vinha esse incômodo? Essa pergunta me fez refletir, e me
propôs uma resposta, no mínimo complementar, para não dizer contraditória.
Apresentarei, portanto, meus argumentos. Ao final desta leitura, você poderá
tirar suas próprias conclusões. Sinta-se à vontade de concordar, ou não, de
mim. Será prazeroso debatermos sobre isso, leitor.
As minhas leituras sobre as literaturas acadêmicas do campo das
ciências organizacionais têm demonstrado, de forma consensual, que a pedra
angular da avaliação de desempenho é o modelo do Balanced Scorecard
(BSC) de Robert Kaplan e David Nortan – ambos da Havard Business School.
Apesar de não discutir aqui a proficuidade deste modelo às startups, o qual
considero duvidosa, mas digna de certo valor; observei que este ele tem sido
implementado por empresas de diferentes tipos e portes, considerando um
conjunto limitado de indicadores, que ao final, se traduzem em indicadores
puramente quantitativos e financeiros. Não que eu os considere importantes.
Longe disso. Porém acredito que para uma gestão preventiva, os indicadores
organizacionais necessitam de ser mistos, principalmente, considerando
variáveis e métricas qualitativas e não-financeiras. Deixe-me explicar melhor.
A finalidade de um sistema de avaliação de desempenho é prover aos
gestores uma sistemática avaliativa, composta por corpo de indicadores,
métricas e padrões que consigam apontar o caminho da organização, assim
como possibilidades de intervenção nas estratégias de longo prazo. O
estabelecimento de indicadores, e por consequência métricas e padrões,
determinam os fatores a serem observados nos negócios. Em outras palavras,
eles ditam quais processos, departamentos e atividades serão mais
importantes para o negócio, mas que, nem sempre, devem ser traduzidos em
variáveis quantitativas e/ou financeiras. Por exemplo: já foi comprovado que o
clima organizacional influencia na produtividade dos colaboradores. Porém,
como avaliar quantitativamente o clima organizacional? Talvez tenha passado
pela sua cabeça desenvolver uma escala de 0 a 10, em que o colaborador
possa apontar seu grau de satisfação e, a partir daí, medir quantitativamente a
produtividade do colaborador. Porém, essas medidas, na maioria das vezes,
não refletem a realidade, principalmente, por ser passível de respostas
enviesadas (o colaborador poderá colocar a resposta que seu empregador
deseja ter, sobretudo quando eles entenderem que seu emprego pode estar
em risco). Neste caso, o melhor seria estabelecer um mecanismo de graus de
satisfação, em que ele é obtido por meio de observação ou entrevistas
informais rápidas.
Desta forma, a literatura acadêmica e gerencial tem preconizado, em
trabalhos de credibilidade, que quanto mais diversificado o conjunto de
indicadores (entende-se por financeiros, não-financeiros, quantitativos e
qualitativos) mais o gestor tem controle sobre sua empresa e sobre diferentes
aspectos que a levam à eficiência organizacional. Mais do que isso, essa
mesma literatura argumenta que o sistema de avaliação de desempenho tem a
capacidade de antecipar os resultados das ações estratégicas efetivas, no
longo prazo. Essa gestão por prevenção, portanto, possibilita que se tome
decisões no curto e médio prazo, tentando reverter resultados negativos (até
financeiros) conforme o tempo vai ocorrendo.
Diferentemente dos negócios tradicionais, no caso de empresas
tecnológicas, como as startups, a gestão preventiva se torna fator de
sobrevivência. Por serem empresas inseridas em ambiente em constante
mudança, complexos e com falta de recursos, a gestão preventiva (e reativa) é
fundamental para compreender se o negócio está crescendo devidamente, ou
não. Nesse sentido, o sistema de avaliação de desempenho precisa ser
adaptável, rápido e flexível, bem como proporcionar indicadores diversos para
as camadas operacionais, financeiras e de modelo de negócio da startup. Ou
seja, o empreendedor necessita controlar, não somente os resultados
financeiros (que muitas vezes não terão sentido, por ser, durante muito tempo,
próximos de zero), mas sobretudo o andamento do desenvolvimento do
produto/serviço/tecnologia; grau de formalização dos processos;
estabelecimento de níveis e camadas organizacionais; taxa de adesão do
produto ao cliente; grau de inovação no mercado, dentre outros indicadores
das camadas de operacionalização e estratégicos. Esse controle não-financeiro
é forte quando se considera que a startup se encontra no início do seu ciclo de
vida; e somente será a partir da gestão e escalabilidade, que os aspectos
financeiros denotarão maior atenção por parte dos administradores.
Para finalizar meu raciocínio, também acredito que a indagação do meu
amigo deva ser relativizada, assim como a minha. Acredito, portanto, que ele
tenha dito isso, considerando sua mentalidade de investidor (o que não é um
problema, é claro). No meu caso, eu percebi que estava olhando pela ótica do
administrador. E por isso eles são complementares ou contraditórios (fica a seu
critério definir nossas óticas). Esse aspecto me chamou a atenção, e me levou
à conclusão, de que, para conversar sobre indicadores, deve-se definir os
parâmetros oculares, isto é, olhar de investidores, empreendedores,
administradores e demais stakeholders. Também compreendi,
complementarmente, que a diversidade de indicadores, também deve suprir as
necessidades destas diferentes partes interessadas, o qual faz total sentido,
visto a quantidade de interações deste tipo de negócio. Levarei esse
aprendizado para meu modelo de avaliação de desempenho. Por último, um
ponto que eu e meu amigo concordamos: os indicadores financeiros
convencionais não são capazes de medir o desempenho (e o valuation) das
startups. Porém, essa discussão ficará para uma próxima reportagem. Por fim,
me despeço te questionando: qual sua opinião sobre esses textos? Considera
que são somente os financeiros que importam às startups? Ansioso pela sua
resposta. Te vejo em breve.
